Theory in Collaboration Practice | My Assignment Tutor

Chapter 14: Using the Theory in Collaboration Practice (Managing Tensions) Styles of Leadership أساليب القيادة Two styles of leadership are distinguished: يتميز أسلوبان من القيادة the “romantic” style النمط “الرومانسي“It starts with the assumption that it is necessary to involve people. The direction and content of change will emerge from the involvement process. يبدأ بافتراض أنه من الضروري إشراك الناس. سيظهر اتجاه ومحتوى التغيير من عملية المشاركة. Managers work along with workers. There is an open-minded start with less clarity on what are the key issues. يعمل المدراء مع العمال. هناك بداية منفتحة مع قدر أقل من الوضوح بشأن القضايا الرئيسية. There is a perception of uncertainty about the outcomes. هناك تصور لعدم اليقين بشأن النتائج The focus in on support, development and role enlargement. التركيز على الدعم والتطوير وتوسيع الدور In general, there is a personal element to the relationship in this style. Managers and workers know about each other as people and are concerned with other’s hobbies, family life, etc. بشكل عام ، هناك عنصر شخصي للعلاقة في هذا النمط. يعرف المدراء والعمال بعضهم البعض كأشخاص ويهتمون بهوايات الآخرين ، والحياة الأسرية ، وما إلى ذلك the “heroic” style. النمط “البطولي“It starts with the assumption that expert knowledge can be applied to a problem to derive solution. This should be “sold” to those who will undertake implementation. يبدأ بافتراض أنه يمكن تطبيق المعرفة الخبيرة على مشكلة لاشتقاق الحل. يجب “بيع” هذا لأولئك الذين سيتولون التنفيذ Managers are involved in a catalytic intervention. S/he will assess a problem, issue a vision of a solution or a challenge, and then judge what other produce as the detail to implement. يشارك المدراء في تدخل حفاز. وسيقوم بتقييم مشكلة ، وإصدار رؤية لحل أو تحد ، ثم الحكم على المنتجات الأخرى كتفاصيل لتطبيقها There is a clear vision on the role between leader and followers. هناك رؤية واضحة حول الدور بين القائد والأتباع Leader set the vision, prioritize areas for action and judging the effectiveness of action. وضع القائد الرؤية ، وحدد أولويات مجالات العمل والحكم على فعالية العمل Followers undertake the action. There is a perception of certainty about the outcomes يقوم المتابعون بالعمل. هناك تصور اليقين حول النتائج The focus is on action and moving from problem definition to action to outcome. وينصب التركيز على العمل والانتقال من تعريف المشكلة إلى العمل إلى النتيجة Both styles have the aim of successfully engendering change, accomplishing tasks. يهدف كلا الأسلوبين إلى إحداث التغيير بنجاح وإنجاز المهام The tension is about different ways of doing things. The feature that creates tension is that it is a choice between two proposals of good management, and not between one good and one bad. التوتر يتعلق بطرق مختلفة للقيام بالأشياء. الميزة التي تخلق التوتر هي أنها خيار بين اقتراحين للإدارة الجيدة ، وليس بين سلعة واحدة وأخرى سيئة One way to resolve tension is to implement the “heroic” style on some issues and allow involvement in others. As such, leaders should involve followers when they have the appropriate level of “maturity” تتمثل إحدى طرق حل التوتر في تطبيق الأسلوب “البطولي” في بعض القضايا والسماح بالمشاركة في قضايا أخرى. على هذا النحو ، يجب على القادة إشراك المتابعين عندما يكون لديهم المستوى المناسب من “النضج” Developing a Practice-Oriented Theory of Tensions / Levels of Tension تطوير نظرية التوجّه نحو الممارسة / مستويات التوتر We distinguish 4 levels of tensions: نحن نميز 4 مستويات من التوترات Level one – the notion of tension مفهوم التوترNeed to accept that tensions lead to dilemma and coping with these is an important aspect of the “reality” of managerial life. This will allow practitioners to search for “good enough” solutions rather than to look at “illusive prescriptions”.  ضرورة قبول أن تؤدي التوترات إلى معضلة والتعامل معها هي جانب مهم من “واقع” الحياة الإدارية. سيسمح هذا للممارسين بالبحث عن حلول “جيدة بما يكفي” بدلاً من النظر إلى “الوصفات الوهمية”. Level two – the notion of multiple, interacting tensions مفهوم التوترات المتعددة المتفاعلةthe process of managing is that of continually resolving dilemmas, trilemmas, multilemmas across many dimensions. There is a need to isolate tensions so that reflection becomes manageable. Resolutions are to be seen as ephemeral (i.e. temporary). عملية الإدارة هي عملية حل المعضلات بشكل مستمر ، ثلاثية ، متعددة المعضلات عبر العديد من الأبعاد. هناك حاجة لعزل التوترات بحيث يمكن التحكم في الانعكاس. يجب اعتبار القرارات سريعة الزوال (أي مؤقتة). Level three – the notion of tensions in specific management areas مفهوم التوترات في مجالات إدارة محددة the need to identify tensions in various management area, defined and redefined by management need. Any manager will need, at one time or another, to work in many such areas. Instead of dealing with all tensions at once, s/he will identify the most important/ predominant concerns so that reflection becomes manageable. الحاجة إلى تحديد التوترات في مختلف مجالات الإدارة ، والتي تم تعريفها وإعادة تعريفها حسب الحاجة الإدارية. سيحتاج أي مدير ، في وقت أو آخر ، للعمل في العديد من هذه المجالات. فبدلاً من التعامل مع جميع التوترات في وقت واحد ، سيحدد / هي أهم الاهتمامات / المهيمنة بحيث يصبح التفكير قابلاً للإدارة. Level four – the notion of deconstructed tensions مفهوم التوترات المفككةlearn about specific tensions through the process of deconstructing them and use deconstructed tensions based on rigorous research to learn about own situation. تعرف على توترات محددة من خلال عملية تفكيكها واستخدام توترات مفككة تستند إلى بحث صارم لمعرفة الموقف الخاص. Developing a practice-oriented theory of tensions four levels of conceptual handle have emerged from our exploration of the example tensions and our use of the concept with managers. These levels relate to different ways in which the theory may be used. Level one: the notion of tension Recognizing the concept of tensions between alternative forms of management practice in itself highlights the practical need to accept hat tensions imply multiple dilemmas and that coping with these is an important aspect of the ‘reality’ of managerial life. The concept therefore has the potential to shift practitioners’ thinking away from the search for illusive magical prescriptions, and towards resolutions which are `good enough’ (or at least ‘the best we can do’) for their own situations. Similarly, those who are disillusioned (perhaps to the point of nihilism) could be enabled back towards action by moving the acceptable target for action away from perfection. المستوى الأول: مفهوم التوتر إن إدراك مفهوم التوترات بين الأشكال البديلة لممارسة الإدارة يسلط الضوء في حد ذاته على الحاجة العملية لقبول توترات القبعات التي تنطوي على معضلات متعددة وأن التعامل مع هذه الجوانب هو جانب مهم من “واقع” الحياة الإدارية. وبالتالي فإن المفهوم لديه القدرة على تحويل تفكير الممارسين بعيدًا عن البحث عن الوصفات السحرية الوهمية ، ونحو القرارات التي تكون “ جيدة بما فيه الكفاية ” (أو على الأقل “ أفضل ما يمكننا القيام به ”) لمواقفهم الخاصة. وبالمثل ، يمكن تمكين أولئك الذين أصيبوا بخيبة أمل (ربما إلى حد العدمية) مرة أخرى نحو العمل عن طريق تحريك الهدف المقبول للعمل بعيدًا عن الكمال. Level two: the notion of multiple, interacting tensions We see the process of managing as one of continually resolving dilemmas, trilemmas and multilemmas across many dimensions.Each tension identified is just part of a holistic picture.It cannot be thought about in isolation, and yet it is helpful to isolate it so that reflection about how to act can become manageable.We are perhaps envisaging a situation in which at any one time a particular tension is at the forefront of the reflective process but others remain in the background.Resolutions are situation specific so the theory highlights the need to regard them as relatively ephemeral. المستوى الثاني: مفهوم التوترات المتعددة المتفاعلة نرى عملية التدبير كحل للمعضلات الثلاثية ، الثلاثية الأبعاد والكثير من الأبعاد. كل توتر تم تحديده هو مجرد جزء من صورة شاملة. لا يمكن التفكير فيه بشكل منعزل ، ومع ذلك من المفيد عزله بحيث يمكن التفكير في كيفية التصرف. ربما نتصور وضعًا يكون فيه توتر معين في أي وقت من الأوقات في طليعة العملية الانعكاسية ولكن البعض الآخر لا يزال في الخلفية. القرارات هي حالة محددة لذا فإن النظرية تسلط الضوء على الحاجة إلى اعتبارها سريعة الزوال نسبيا. Level three: the notion of tensions in specific management areas We see it as helpful to identify tensions in particular areas of management activity such as collaboration management or culture management.Such areas are not fixed or unique but can be defined and redefined by perceived management need.There will be considerable overlap.Any manager will need, at one time or another, to work in many such areas, but at any one time may be able to identify predominant concerns.Once again, this allows manageable reflection rather than trying to grapple with all aspects of the job at once.We envisage the possibility of highlighting broad labels for the types of tensions that typically arise in an area.Thus, for example, in the area of collaboration, Chris’s research has shown that there will be tensions around agreeing aims, building trust, managing power, managing Communication, membership issues and so on [see Part II),This can provide practitioners with expectations about the kinds of issues that they will face. المستوى الثالث: مفهوم التوترات في مجالات إدارة محددة نرى أنه من المفيد تحديد التوترات في مجالات معينة من النشاط الإداري مثل إدارة التعاون أو إدارة الثقافة. هذه المناطق ليست ثابتة أو فريدة من نوعها ولكن يمكن تعريفها وإعادة تعريفها من خلال الحاجة الإدارية المتصورة. سيكون هناك تداخل كبير. سيحتاج أي مدير ، في وقت أو آخر ، للعمل في العديد من هذه المجالات ، ولكن في أي وقت قد يكون قادرًا على تحديد المخاوف السائدة. مرة أخرى ، يسمح ذلك بالتفكير القابل للإدارة بدلاً من محاولة التعامل مع جميع جوانب الوظيفة في وقت واحد. نتصور إمكانية تسليط الضوء على التسميات العريضة لأنواع التوترات التي تنشأ عادة في منطقة ما. وهكذا ، على سبيل المثال ، في مجال التعاون ، أظهر بحث كريس أنه ستكون هناك توترات حول الأهداف المتفق عليها ، وبناء الثقة ، وإدارة السلطة ، وإدارة الاتصالات ، وقضايا العضوية ، وما إلى ذلك [انظر الجزء الثاني) ، يمكن أن يوفر هذا للممارسين التوقعات حول أنواع القضايا التي سيواجهونها. Level four: the notion of deconstructed tensions We use the notion of deconstructing tensions to suggest the building of theory about specific tension areas in a way similar to the two case examples above.The process is one of spelling out what is there but not immediately obvious, perhaps using the diagrammatic representation, language and characteristics developed here.Specific tensions or portfolios of tensions may be deconstructed by practitioners reflecting on their experience.In this case the theory developed would be personal learning and possibly very situation specific.We envisage that the utility for practitioners would come largely from the process of deconstructing.Such processes might, for example, be carried out in the context of a particular management need or task, or form the basis of management development exercises or facilitation tools.Such use is in line with Johnson’s (1996) thinking about ‘polarity management’.Alternatively, tensions may be deconstructed by researchers based on rigorous research.In this case the theory would be expected to stand up to broader debate and be generalizable to a range of situations.Here, we envisage that the utility to practitioners would be through starting with an already deconstructed tension, which is close enough to the one that they are experiencing or studying, evaluating and developing its relevance and using this in the context of their own situation or experience. The four levels are summarized in Table 14.3. المستوى الرابع: مفهوم التوترات المفككة نستخدم فكرة تفكيك التوترات لاقتراح بناء نظرية حول مناطق توتر محددة بطريقة مشابهة لحالتين من الحالات المذكورة أعلاه. هذه العملية هي تهجئة ما هو موجود ولكن ليس واضحًا على الفور ، ربما باستخدام التمثيل التخطيطي واللغة والخصائص التي تم تطويرها هنا. يمكن تفكيك التوترات أو حافظات التوترات المحددة من قبل الممارسين الذين يفكرون في تجربتهم. في هذه الحالة ، ستكون النظرية التي تم تطويرها هي التعلم الشخصي وربما الحالة الخاصة. نتصور أن تأتي الفائدة للممارسين إلى حد كبير من عملية التفكيك. قد يتم تنفيذ هذه العمليات ، على سبيل المثال ، في سياق حاجة أو مهمة إدارية معينة ، أو تشكل أساسًا لعمليات تطوير الإدارة أو أدوات التيسير. يتماشى هذا الاستخدام مع تفكير جونسون (1996) في “إدارة القطبية”. وبدلاً من ذلك ، قد يقوم الباحثون بتفكيك التوترات بناءً على بحث دقيق. في هذه الحالة ، من المتوقع أن تصمد النظرية إلى نقاش أوسع وتكون قابلة للتعميم لمجموعة من المواقف. هنا ، نتصور أن المنفعة للممارسين ستكون من خلال البدء بتوتر مفكك بالفعل ، وهو قريب بما فيه الكفاية من تلك التي يعانون منها أو يدرسونها ويقيمونها ويطورون ملاءمتها واستخدامها في سياق وضعهم أو تجربتهم الخاصة . المستويات الأربعة ملخصة في الجدول 14.3.

QUALITY: 100% ORIGINAL PAPER – NO PLAGIARISM – CUSTOM PAPER

Leave a Reply

Your email address will not be published.